Основные характеристики лидерства в здравоохранении и медицинской науке

Руководитель должен наперед считаться с возможностями как успеха, так и неудачи.

В данной работе мы не будем рассматривать роль лидеров в истории развития здравоохранения и медицинской науки, иллюстрируя её представлением отдельных выдающихся личностей, их чертами, индивидуальными особенностями и внесенным вкладом, а ограничимся лишь некоторыми собирательными характеристиками, без которых ученый или практик не может претендовать на роль лидера.

Проблема лидерства имела огромное значение для судеб людей во все времена и во всех странах. От неё в определенной мере зависит и благополучие страны, и отдельных её районов, вплоть до каждого учреждения и каждой семьи. К сожалению, подготовка лидеров в нашей стране в необходимом количестве и с должными качествами практически не ведется, и нередко руководители большого масштаба учатся в процессе исполнения роли лидера, используя здравый смысл, метод проб и ошибок, причем их ошибки или заблуждения имеют достаточно глубокие последствия. У нас общепринятым является мнение о том, что чем выше руководитель взбирается по административной лестнице, тем он больше знает и дальше видит. Это чрезвычайно вредное заблуждение, так как при таком росте область профессиональных знаний руководителя постепенно уменьшается, а потом и вовсе исчезает. В мире имеются достойные примеры, когда мудрые руководители сферу своих незнаний компенсировали путем привлечения самых квалифицированных экспертов, составляя из них целевую команду. Весьма часто у нас роль лидеров играют случайные люди со своими личными интересами, амбициями и намерениями, что не способствует развитию руководимых ими сообществ. Они могут только играть какое-то время эту роль, так как подлинными лидерами или пассионариями они никогда не станут, поскольку у них напрочь отсутствуют либо высшие цели и приверженность общим интересам, либо видение общественных перспектив (а значит, и умение выбрать правильную стратегию и тактику), либо достаточный для занимаемой должности профессионализм, либо всё это вместе взятое.

Следует отметить, что понятия “руководитель” и “лидер” несут совершенно разную смысловую нагрузку, поскольку руководители назначаются, а лидерами становятся. Вместе с тем иногда, и это происходит достаточно редко, и руководитель, и лидер могут сочетаться в одном лице. Это происходит в тех немногих случаях, когда интересы дела преобладают над всеми прочими интересами, и руководителем назначают признанного в коллективе лидера. Но, к сожалению, это скорее исключение из правила, нежели само правило.

Известны также случаи, когда в коллективе присутствуют как руководитель, так и лидер, и тогда их называют формальными или неформальными лидерами, то есть лидерами де-юре и де-факто. Оптимальным вариантом и для коллектива, и для решаемых им задач является тесное взаимодействие таких лидеров, их взаимное доверие, подчинение общим целям, задачам и интересам и даже возможные неантагонистические разногласия. В противном случае, это также имеет место, в коллективе назревает раскол, и вместо развития и решения важных проблем коллектив ввязывается в длительную и изнурительную междуусобицу, разрешение которой весьма болезненно и равнозначно удалению злокачественной опухоли, после чего организм уже не может полностью восстановиться и постепенно угасает.

Существует ещё один наиболее распространенный вариант, когда в коллективе имеется только руководитель, то есть формальный лидер, который нам достался в наследство от прежней, централизованной системы управления, и который в определенной степени тормозит демократические преобразования в обществе. В этом случае существуют только руководитель и подчиненный коллектив, который никак нельзя назвать командой. Дело в том, что команда – это целенаправленная группа единомышленников и увлеченных людей, поэтому принципы работы в команде и лидерства в ней существенно отличаются от работы в коллективе и от руководства им. Команда действует не по принуждению, а по убеждению, она, как правило, подбирается под какую-то идею, формируется, группируется вокруг лидера, пользующегося полным доверием. Лидер же, в свою очередь, руководствуется в основном творческими и морально-этическими методами, не прибегая к администрированию. Такая команда всегда в движении, в развитии и стремится что-то изучить, создать, открыть. К сожалению, многие руководители нашей страны и отдельных её отраслей и регионов так и не стали признанными лидерами, не создали полноценной команды, которая бы работала над решением перспективных задач и проблем, поиском оптимальных для населения путей и способов развития.

Нередко при смене территориальной администрации меняются и руководители органов и учреждений здравоохранения, которые, как свидетельствует Президент РМА А. Г. Саркисян, являются одной из самых незащищенных категорий медицинских работников. Решающую роль при этом часто играют не интересы дела, не реальная оценка необходимого кругозора и лидерских качеств будущих руководителей, а личные привязанности и знакомства. Страдают от этого и здравоохранение, и население.

Руководителями научно-исследовательских институтов нередко становятся люди, не знающие, что такое научное исследование, не владеющие научной методологией, не умеющие поставить научную задачу, то есть фактически не способные быть научными лидерами творческих коллективов. К тому же ученые степени и звания превратились в коммерческую продукцию, а значит, утрачивают свою значимость и престижность, а получение отдельных званий превращается в фарс. Всё это не способствует развитию медицинской науки. Следует отметить, что в высших и средних медицинских учебных заведениях процесс “обюрокрачивания” не столь заметно выражен.

Значение лидеров в управлении научными и практическими учреждениями здравоохранения всегда и везде было и остается исключительно высоким. Но оно ещё более возрастает в условиях переходного периода, когда теряется определенность, меняется система привычных отношений, схем управления и финансирования. В этих условиях от лидера и его качеств полностью зависит выживаемость и перспективы развития многих коллективов. И, действительно, если раньше для руководителя основным был принцип: “Цели ясны, задачи определены и за работу, товарищи”, а решение задач де-юре обеспечивалось в плановом порядке всем необходимым (правда, ресурсы, которых не хватало на всех, приходилось нередко выбивать), то в последние годы ситуация кардинально изменилась. С одной стороны, – это полностью разрушенные плановое хозяйство и экономика, резкое сокращение бюджетного финансирования и госзаказа, криминальное накопление капитала в частных руках со всеми вытекающими для общества последствиями, отсутствие морально-правового поля деятельности. А с другой, – возрастание ответственности, появление возможности большего внутреннего и внешнего маневра и необходимость больше думать, рассчитывать и принимать самостоятельные решения. Всё это требует новых знаний и умений: управленческих, правовых, экономических, системных и специальных, то есть относящихся к объектам и предметам деятельности. Только так могут появиться новые лидеры. Искусственно затянувшийся в стране так называемый переходный период (то есть переход от известной, понятной, неэффективной и хорошо изученной модели к неизвестно какой, поскольку и рынок, и демократия имеют множество вариантов функционирования) играет на руку тем, кто личные, материальные, политические и амбициозные интересы ставит во главу угла всей своей деятельности.

Существует много определений лидерства, хотя отдельные известные специалисты в области управления полагают, что лидерство является настолько сложным и тонким инструментом, что практически не поддаётся определению. В то же время отсутствие единого понимания лидерства затрудняет анализ той роли, которую оно играет в жизни общества, в том числе в здравоохранении и медицинской науке. Поэтому мы остановились на определении Пойнтера и Санчеза (1994 г.), которое, хотя и несколько упрощенно, но всё же высвечивает основную сущность лидерства. По мнению этих авторов, лидерство – это процесс, с помощью которого человек осознанно пытается оказать влияние на другого человека или группу людей для достижения определенной цели. Из этого определения вытекают следующие характерные черты лидерства:

1. Лидерство – это не пассивная теория, а процесс, причем процесс активный, состоящий из действий руководителей.

2. В роли лидера выступает личность, а не организация. Лидерство предполагает взаимодействие между людьми.

3. Лидерство направлено на другого человека или группы людей, которые и являются объектом лидерства. Лидерство имеет своей целью изменение поведения других людей, которые затем становятся последователями. Наличие последователей является обязательным фактором лидерства.

4. Лидерство, как процесс, предусматривает оказание влияния лидера на других людей. Это влияние тремя способами. Первый – это умственное воздействие на мышление других людей. Чтобы изменить поведение человека, нужно, прежде всего, изменить образ его мыслей. Это заставляет другого человека принять точку зрения лидера. Кроме того, объектом воздействия лидера могут стать чувства и убеждения других людей. Человеку часто легче осознать и воспринять какие-то новые идеи и мысли, чем изменить свои взгляды и чувства. Поэтому нередко лидер использует в качестве второго способа эмоциональное влияние на чувства и убеждения. И, наконец, третий способ – это поведенческое воздействие, когда лидерство ставит своей целью изменение поведения, то есть образа действия. Поэтому лидер должен уметь повлиять на людей так, чтобы они выполнили даже то, чему противятся.

5. Лидерство – процесс целенаправленный, то есть всегда направлено на оказание воздействия на других людей с тем, чтобы была достигнута определенная цель, поставленная лидером. В оптимальном варианте, который встречается весьма редко, цели лидера и подчиненных могут совпадать.

6. Лидерство – это процесс намеренный, осознанный, а не спонтанный. Действия при этом являются сознательными, часто хорошо продуманными и не случайными.

Иногда доминирует мнение, что руководители через лидерство оказывают влияние на подчиненных с тем, чтобы они выполнили необходимую работу, то есть лидерство – это процесс, направленный только вниз, от руководителя к подчиненным. Однако нужно понимать, что лидерство – это более сложный процесс и имеет не только одно направление воздействия.

Весьма условно и укрупненно можно выделить несколько стилей лидерства, то есть способа поведения, который лидер использует для оказания воздействия на мысли, чувства, побуждения и действия подчиненных. П. Херши и К. Х. Бланкард в своей книге “Управление организационным поведением” (Нью-Йорк, 1988 г.) выделяют четыре основных стиля лидера, описание которых будет представлено ниже с некоторыми дополнениями. Образ поведения лидера определяется двумя крупными показателями: степенью директивности в руководстве и поддержкой, которую лидер оказывает подчиненным. Степень директивности показывает, насколько жесткие меры руководитель использует при определении и объяснении задания и контроле за его выполнением. Директивный стиль предполагает снабжение подчиненных детальными инструкциями, а лидеры, чьё поведение не отличается жесткостью, не дают своим подчиненным конкретных указаний относительно методов и средств выполнения задания, поощряют инициативу сотрудников. Второй показатель характеризует доступность лидера, его готовность оказать помощь подчиненным. От психологической и эмоциональной поддержки со стороны лидера зависит степень взаимодействия лидера и подчиненных в процессе выполнения задания. Эта поддержка должна носить целевой характер, так как, например, сотрудники, обладающие высоким уровнем мотивации, практически не нуждаются в психологической поддержке. Хороший, опытный лидер должен уметь создать из подчиненных единую команду с распределением ролевых функций внутри неё.

Первый – это сильный стиль, характеризуемый высокой степенью директивности, слабым взаимодействием внутри коллектива, а также между лидером и подчиненными и практически отсутствием какой-либо поддержки подчиненных. Лидер этого стиля только поучает и руководит, что предусматривает наличие односторонней связи, а также выполнение задания без оценки готовности и желания коллектива. В нашей стране этот директивный стиль лидерства нередко превращается в его крайнее значение – авторитарный, когда лидер опирается только на своё мнение или, что чаще бывает, на указания сверху. При этом цели и задачи достигаются любой ценой, то есть доминирует принцип, когда цель оправдывает средства и для достижения нужного результата все средства хороши. Люди-исполнители превращаются в “винтики” системы, и цена человеческого фактора опускается до самой нижней отметки; погоня за количеством и сроками исполнения заданий нередко приводит к снижению качества и устойчивости результатов труда.

Такой безапелляционный стиль управления может быть в какой-то минимальной мере оправданным в чрезвычайных и экстремальных ситуациях и в период военных действий, когда промедление может привести к ещё большим потерям, но совершенно недопустим в мирное время и в повседневных условиях, когда скорость принятия решений и действий не столь существенны.

Между тем условия централизованной системы, чрезмерной запланированности действий, мероприятий и результатов, жесткости рамок без каких-либо поправок на инициативу и творчество в определенной мере дошли и до наших дней со времен диктатуры и автократии в нашей стране. Такой стиль иногда даёт положительные результаты, но на очень коротком историческом периоде, пока люди не перестанут осознавать себя рабами, подневольными централизованной системы. Указанная система управления и стиль руководства не требует серьёзных научных обоснований и тем более системного подхода и анализа всего управленческого цикла. Не случайно в своё время кибернетика, как наука об управлении, считалась лженаукой и буржуазной пропагандой. При этом справедливо утверждение, что “кадры решают всё”, то есть достижение целей зависит только от правильной расстановки кадров и их иерархической подчинённости. Это и есть вертикаль управления командной системы, которая ничего общего с демократическими принципами не имеет.

Поэтому не случайно в советское время так и не получил своё развитие один из основных принципов отечественного здравоохранения, состоящий в широком участии общественности в управлении здравоохранением. При централизованной системе попечительские советы при каждом учреждении здравоохранения оказались лишними и были упразднены.

Второй – это стиль убеждения, сочетающий в себе директивность с активным взаимодействием между лидером и подчиненными. Лидер при этом выступает в роли наставника – тренера. У подчиненных может быть желание выполнить задание, но при этом могут отсутствовать необходимые навыки и умения. В таком случае лидер этого стиля продолжает осуществлять руководство и оказывает необходимую наставническую помощь сотрудникам, которые стремятся повысить свою квалификацию. Этот стиль лидерства является преобладающим в современном мире.

Третий – это коллегиальный стиль, характеризующийся поощрением инициативы при активном взаимодействии лидера и подчиненных. Такой стиль больше подходит коллективу и людям, которые готовы выполнять необходимую работу при отсутствии у них желания и уверенности в своих силах. В случае неуверенности, подчиненным может понадобиться большая поддержка со стороны лидера, а в случае отсутствия желания выполнять работу им нужно предоставить возможность участия в процессе принятия решений. Именно поэтому данный стиль называется коллегиальным, так как ему присуща двусторонняя связь руководителя и подчиненных. Лидер оказывает эмоциональную поддержку и стимулирует работу, а подчиненные участвуют в принятии решений. Необходимость в детальных инструкциях при таком стиле практически полностью отпадает.

Четвертый – это стиль передачи полномочий, когда лидер передает ответственность, поощряет инициативы и работников при слабом взаимодействии между лидером и подчиненными. Люди с высоким уровнем мотивации, способные и готовые выполнить свои обязанности, могут делать это при минимальном контроле со стороны руководителя. Тем не менее, они должны предоставлять руководителю отчеты о своей работе и действовать в пределах, установленных им должностных обязанностей.

Как правило, руководитель обладает каким-то одним основным стилем лидерства, на который он полагается больше, чем на другие, и может в некоторой степени обладать качествами, присущими остальным стилям. Умение лидера приспособиться к обстоятельствам важнее, чем его основной стиль.

По мере развития коллектива по 4 стадиям (отсутствие готовности и желания, отсутствие готовности при наличии желания, наличие готовности при отсутствии уверенности, наличие готовности и уверенности) лидер либо должен проявить гибкость в руководстве с учетом требований, предъявляемых к стилю лидерства на каждом этапе развития коллектива, либо отсутствие гибкости может привести к нежелательным последствиям как внутри коллектива, так и вне его. При этом на каком-то этапе лидер и коллектив становятся несовместимыми. Лучшим выходом из такого положения является их “развод”. Не случайно говорят, что на каждом уровне развития от мини-коллектива до масштабов страны нужны свои, характерные для данного периода, лидеры.

Последние два из отмеченных стилей управления – демократические, основанные как на научном анализе, так и на уважительном отношении к исполнителям. Поэтому цель и средства при таком подходе должны быть уравновешены и соответствовать друг другу. Демократический лидер опирается или в определенной мере учитывает мнение коллектива, но, порой, и прячется за коллективной ответственностью. Весьма часто это достаточно общительный человек, избегающий противоречий, острых и конфликтных ситуаций, предпочитающий действовать большей частью убеждениями, чем распоряжениями и приказами. При всей своей эрудиции и порядочности такой лидер не сможет служить надежной защитой и опорой для руководимого им коллектива, а значит, что его роль лидера временна, до попадания учреждения в трудные обстоятельства.

Наиболее продуктивным и перспективным, по нашему мнению, является второй стиль управления, сочетающий в себе демократические начала с умением взять на себя груз ответственности и за коллектив, и за принимаемые решения, и за полученные результаты. Иначе говоря, при этом решения могут быть обсужденными в коллективе, но ответственность – индивидуальной и персонифицированной. Такой лидер не может быть боязливым, чрезмерно осторожным, угодливым и необязательным. На основных чертах лидера второго типа следует остановиться более подробно.

1. Лидер должен быть личностью, уважаемой как в коллективе, так и вне его.

2. Лидер должен быть профессионалом, обладать не только природными качествами организатора, но и иметь соответствующую подготовку, в том числе по вопросам экономики и права. В то же время не каждый профессионал, например, отличный (как говорят, от Бога) хирург, может быть лидером.

3. Лидер должен видеть дальше, делать больше, оценивать лучше, предвидеть точнее. Здесь уместно напомнить высказывание Б. Франклина: “Видеть легко, предвидеть трудно”. Образно говоря, голова лидера должна быть в облаках, и в то же время он должен прочно стоять ногами на земле.

4. Лидер не должен ждать разрешения на начало действий, обязан искать решения проблем, а не придумывать причины, почему что-то не получилось.

5. Лидер должен учиться на ошибках чужих и своих, делать из них правильные выводы.

6. Лидер должен уметь извлекать большой объём информации из минимальных исходных данных, устанавливать причинно-следственные связи, тщательно анализировать возникающие ситуации и даже в самых сложных случаях предвидеть последствия принимаемых решений, экспериментов и действий.

7. Лидер должен быть либо сам учителем для коллектива, либо организовать его систематическое обучение, в том числе через советы, конференции, семинары, что противодействует опасным застойным явлениям в коллективе. Только в движении, в активности может формироваться и рационально функционировать коллектив.

8. Лидер должен не только уметь организовать и повести за собой людей, но и уметь их слушать, выбирать рациональные варианты и проводить периодический отбор.

9. Лидер должен уметь разбираться в людях, сплотить их, найти каждому человеку его место в коллективе, уметь вдохновлять людей и влиять на них, а также постоянно совершенствоваться и учиться, в первую очередь, теории ситуационного лидерства.

Таким образом, главными качествами лидера можно считать видение перспектив, умение сплотить коллектив и повести его за собой, служить надёжной защитой для коллектива. Таким лидером сразу не стать, а только постепенно, проходя все ступени роста. В научном коллективе – это от младшего и старшего научного сотрудника до директора НИИ, в больнице – от врача, заведующего отделением до главного врача, в органе управления здравоохранением – от главного врача, работника аппарата органа управления до его руководителя.

Только с учетом перечисленных качеств и накопления опыта профессионал имеет все основания стать эффективным лидером.

Поразительно, но ещё В. Шульгин в своей книге “Дни” писал: “Где один русский – там талант и гений; где двое – там обессиливающий обоих спор; где много русских – общественный скандал”. Вот почему в России, в сравнении с другими странами, должно особое значение придаваться лидерству.

Но действительность, к сожалению, такова, что даже сама концепция лидерства нередко отторгается, и руководителями становятся удобные и угодные люди, не обладающие всей гаммой необходимых для лидера черт. Фактически, как таковой подготовки лидеров в нашей стране как не было раньше, так практически и нет до сих пор, и назначение какого-либо человека руководителем любого учреждения или органа управления никак не означает, что он может стать действительным лидером.

Можно также с большой уверенностью утверждать, что тезис “незаменимых людей нет” характерен только для административно-командной системы, превращающей людей в “винтики”. Он порочен по своей сути, порождает безликость и серость, особенно в лидерстве, подавляет индивидуальность и перечеркивает особенность, хотя и в советское время было немало ярких, талантливых и волевых руководителей.

Лидерами не рождаются, ими становятся в процессе своего воспитания и развития и получения необходимого объёма знаний и навыков. На самом деле людей, наделенных всеми необходимыми качествами лидера, не так уж много. Но даже и они не являются взаимозаменяемыми, так как каждый из них помимо базисных черт обладает такими специфическими личностными особенностями, которые позволяют процессу лидерства перерасти из научно-прагматической в творческую сферу деятельности. Это делает неповторимой и привлекательной обстановку как внутри коллектива, так и во внешней среде его функционирования. Поэтому, порой, замена одного лидера на как бы равноценного другого, придерживающегося тех же принципов и целей, обязательно приведёт к изменениям общей атмосферы коллектива и, нередко, к изменениям во внутренних и внешних отношениях.

Вот почему смена лидеров в любой сфере деятельности, в том числе в здравоохранении и медицинской науке, является болезненным процессом, и к такой смене следует подходить обоснованно, взвешенно, системно, с учетом как целевой ориентированности и подготовленности лидера и коллектива, так и морального и творческого климата внутри коллектива, считаясь с его мнением и с оценкой всех кратко-, средне-, и долгосрочных последствий принимаемых решений. К сожалению, фактов, когда бы это всё учитывалось, совсем мало; напротив весьма часто в замене руководителей просматривается волюнтаризм и некомпетентность.

В современных условиях наибольшую актуальность в сфере управления, наряду с принятием решений по ликвидации проблем, приобретает управление изменениями или переменами, сосредоточивающее внимание руководителя на будущем. Перемены часто кажутся спонтанными и непредсказуемыми, однако принципы управления изменениями способны привнести в них ощущение направленности, упорядоченности и ожидания.

Фокусируя внимание на будущем, лидеры должны уметь справляться с неизбежными проблемами, стоящими на пути прогресса и развития. При этом разработка видения будущего организации или системы, внедрение инновационной программы может нарушить сложившееся равновесие, высвободив как силы поддержки, так и силы сопротивления. Руководитель может и должен предвидеть появление этих сил, и в его распоряжении имеется целый ряд научно обоснованных стратегий. Вначале лидер должен понять, как меняются люди. Если говорить о каждом человеке в отдельности, то сначала он осознает необходимость перемен, затем формирует свое отношение к ним, после чего меняет свое поведение, адаптируясь к переменам. Вместе с тем каждый человек проходит этот цикл по-своему и в своё время, в зависимости от характера требуемого изменения, индивидуальных особенностей и нашего опыта адаптации к подобным переменам, наличия навыков и умения изменять стиль поведения, как того требуют обстоятельства. Когда наше положение находится под угрозой, или мы не уверены в успехе, мы не чувствуем себя в безопасности и, скорее всего, будем противиться преобразованиям, что может перейти во враждебное отношение к происходящему, если нас будут к ним принуждать.

Когда новая манера поведения навязывается силой, у нас нет ни времени, ни возможности изменить своё отношение к происходящим переменам. Кстати, за последние годы большинство населения страны так и не смогло найти своё место и приспособиться к псевдо-рыночным отношениям, подобию демократии и мафиозно-криминальной структуре общества, т. е. к тем переменам, которые начались после распада СССР.

Еще в 1971 г. Эверетт Роджерс и Флойд Шумейкер установили, что в каждой группе или организации людям требуются разное время и усилия для усвоения новой идеи. По их мнению, всех людей условно можно разделить на 5 больших совокупностей:

1. Новаторы (их 2,5%) могут первыми выступить с новой идеей, но они часто находятся на периферии социальной структуры и их идеи могут не получить поддержку других сотрудников. Как правило, такие генераторы идей не всегда способны их реализовать и потому не претендуют на роль лидера.

2. Люди, первыми подхватившие идею (их 13,5%), часто являются лидерами общественного мнения, пользуются большим уважением, хотя могут не занимать никаких официальных должностей и не иметь официальных полномочий.

3. Люди, относящиеся к рано сформировавшемуся большинству (их 34%), обычно сильно подвержены влиянию лидеров общественного мнения.

4. Люди, относящиеся к поздно формирующемуся большинству (их 34%), обычно ко всем новациям настроены более скептически, но их помогут убедить факты, в особенности, если они смогут лично наблюдать за результатами начавшихся изменений.

5. Отстающие (их 16%) обычно придерживаются традиционных взглядов и весьма подозрительно относятся к преобразованиям. Их неприятие перемен может продолжаться до тех пор, пока другие сотрудники организации не совершат переход на новый уровень. Отстающим может оказаться проще уйти, чем приспособиться к изменениям. По своему неприятию нового они чем-то напоминают “молчаливое большинство Америки”, доля которого значительно больше, а также целый ряд организаций, устойчивость которых основывается на многовековых традициях.

Таким образом, вначале идея встречает поддержку лишь у нескольких человек, со временем к ним добавляется ещё немного, и только спустя много времени ее может принять большинство. С этого момента процесс принятия и реализации идеи значительно ускоряется.

С точки зрения теории изменений (или, как её ещё называют, теории социального взаимодействия), каждый человек является частью социальных взаимоотношений, влияющих на его поведение; люди подвержены влиянию других людей; положение человека в системе социальных взаимоотношений (он лидер, последователь или находящийся на периферии) позволяет спрогнозировать время принятия им новых идей и изменений; неофициальные контакты имеют не меньшее значение, чем формальные отношения; новые явления постепенно распространяются в коллективе. Учитывая эту теорию, опытный руководитель предварительно проверяет новую идею на лидерах общественного мнения в организации, и если они её воспримут и станут её сторонниками, то сумеют ознакомить с ней остальных и убедить их в её целесообразности.

Лидеры должны быть знакомы с динамикой изменений и управлять их последствиями. Классическая модель изменений Курта Левина называется теорией равновесия и основывается на том, что изменение меняет динамическое равновесие, существующее между силами движения и силами сопротивления.

Идентифицируя все эти силы, руководитель-лидер должен выработать стратегию управления каждой из сил, направленную либо на усиление сил движения, либо на ослабление сил сопротивления, либо на то и другое одновременно. Движущие силы изменений могут возникнуть как вне организации, так и внутри её. К внешним факторам можно отнести меняющуюся политическую обстановку или стратегию развития здравоохранения и медицинской науки, сокращение бюджетного финансирования, перемены в местном руководстве, изменения в состоянии здоровья населения, внедрение нового законодательства и т. д. Внутри организации движение за перемены может быть плодом усилий руководства или возникнуть стихийно, по инициативе снизу. Сюда относятся неудовлетворенность оплатой и условиями труда, нестабильное финансирование, неудовлетворительные результаты и качество работы учреждения, смена руководства и т. п. С учетом внешних и внутренних факторов и условий, руководитель должен научиться управлять сопротивлением, относиться к нему, как к естественному процессу, заставляя противников преобразований открыто признавать свои позиции; проявляя уважение к оппонентам, изучая природу сопротивления, вырабатывать рациональный подход, использовать принуждение с позиции власти, имея в виду, что при этом может измениться поведение людей, но не изменятся их знания и отношение к проводимым преобразованиям.

Таким образом, в настоящее время особое значение принадлежит стратегическому планированию, и настоящий лидер должен обладать соответствующими знаниями, навыками, умениями и качествами с тем, чтобы в нынешний сложный переходный период не развалить здравоохранение и медицинскую науку, а, напротив, найти на каждом уровне управления такие варианты действий, которые способны предотвратить и даже улучшить качество системы охраны здоровья, служб здравоохранения, работу коллективов и учреждений.